Vì sao doanh nghiệp trong độc quyền nhóm phụ thuộc lẫn nhau?

Vì vậy, dấu hiệu cơ cấu tổ chức không phù hợp thường không nằm ở việc sơ đồ tổ chức trông phức tạp hay đơn giản. Chúng xuất hiện dưới dạng những “ma sát” lặp đi lặp lại: quyết định bị tắc, trách nhiệm khó xác định, nhiều đơn vị cùng làm một việc, quản lý trở thành nút thắt hoặc nhân sự phải thường xuyên đi vòng qua hệ thống chính thức mới hoàn thành được công việc.

Một sự cố riêng lẻ chưa đủ để kết luận cơ cấu có vấn đề. Tín hiệu đáng quan tâm hơn là một mẫu hình kéo dài, xuất hiện ở nhiều vị trí hoặc nhiều quy trình và tiếp tục tái diễn dù doanh nghiệp đã xử lý những nguyên nhân vận hành thông thường.

Khi nào cơ cấu tổ chức được xem là không còn phù hợp?

Cơ cấu tổ chức bắt đầu mất tính phù hợp khi cách doanh nghiệp phân bổ quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ phối hợp không còn hỗ trợ cách công việc cần được thực hiện. Nói cách khác, nhu cầu vận hành đã thay đổi nhưng kiến trúc tổ chức vẫn phản ánh một trạng thái cũ.

Sự không phù hợp này thường hình thành dần. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, nhiều quyết định có thể tập trung ở một vài lãnh đạo mà không gây trở ngại. Nhưng khi quy mô, số lượng khách hàng, sản phẩm, thị trường hoặc mức độ phụ thuộc giữa các phòng ban tăng lên, cùng một cơ chế ra quyết định có thể biến thành điểm nghẽn. Điều từng là ưu điểm của cơ cấu cũ trở thành nguồn ma sát trong bối cảnh mới.

Bởi vậy, việc chẩn đoán không nên dựa vào một tiêu chí đơn lẻ như số lượng cấp quản lý hay số nhân sự báo cáo trực tiếp cho một quản lý. Không có một ngưỡng chung phù hợp với mọi tổ chức. Công việc có mức độ chuẩn hóa cao có thể vận hành với phạm vi quản lý khác hẳn công việc chuyên môn phức tạp, đòi hỏi nhiều hướng dẫn và phối hợp.

Bằng chứng có giá trị hơn nằm trong dữ liệu vận hành của chính doanh nghiệp: thời gian chờ quyết định, số lần phải chuyển vấn đề lên cấp cao hơn, lượng công việc phải làm lại, số điểm bàn giao giữa đơn vị, thời gian quản lý dành cho xử lý ngoại lệ hay mức độ thường xuyên nhân viên phải bỏ qua tuyến chính thức để hoàn thành nhiệm vụ.

Điểm quan trọng là tìm mẫu hình, thay vì tìm một con số “chuẩn”. Nếu ma sát liên tục tập trung tại ranh giới trách nhiệm, quyền quyết định, tầng quản lý hoặc quan hệ giữa các đơn vị, khả năng nguyên nhân nằm ở cơ cấu sẽ cao hơn.

Quyết định chậm và liên tục phải đẩy lên cấp trên

Một trong những dấu hiệu rõ nhất là các quyết định thông thường mất nhiều thời gian hơn mức công việc thực sự đòi hỏi. Nhân viên có thông tin nhưng không có quyền quyết định; quản lý tuyến đầu có trách nhiệm về kết quả nhưng phải xin phê duyệt từ nhiều cấp; hoặc không ai chắc chắn ai mới là người có thẩm quyền cuối cùng.

Cơ chế gây ra tình trạng này thường nằm ở quyền ra quyết định. Khi quyền hạn tập trung quá cao, không tương ứng với nơi thông tin được tạo ra, mỗi quyết định phải di chuyển lên trên rồi quay trở lại. Khi quyền hạn lại được mô tả không rõ, vấn đề có thể đi ngang qua nhiều phòng ban trước khi tìm được người chịu trách nhiệm.

Doanh nghiệp thường thấy các biểu hiện như cuộc họp kết thúc mà chưa có người quyết định, vấn đề nhỏ cũng phải chuyển lên lãnh đạo cao cấp, một quyết định bị xem xét lại ở nhiều tầng hoặc quản lý cấp cao trở thành điểm chờ chung của nhiều luồng công việc.

Có thể kiểm tra dấu hiệu này bằng cách theo dõi một nhóm quyết định lặp lại: mất bao lâu từ lúc phát sinh đến khi được chốt, đi qua bao nhiêu điểm phê duyệt, bao nhiêu lần phải escalation và bao nhiêu quyết định sau đó bị đảo ngược do quyền hạn ban đầu không rõ ràng. Xu hướng theo thời gian thường hữu ích hơn một benchmark chung.

Tuy nhiên, quyết định chậm không tự động chứng minh cơ cấu sai. Những quyết định có rủi ro pháp lý, tài chính hoặc chiến lược cao có thể cần cơ chế kiểm soát tập trung. Vấn đề trở nên mang tính cơ cấu khi cả những quyết định thường nhật cũng bị kéo lên cấp cao và mô hình này lặp lại trên diện rộng.

Khi lãnh đạo phải liên tục can thiệp để hệ thống vận hành, câu hỏi cần đặt ra không chỉ là “làm sao ra quyết định nhanh hơn”, mà còn là “quyền quyết định có đang nằm đúng nơi hay không”.

Vai trò chồng chéo, trách nhiệm mờ và công việc bị lặp

Một cơ cấu không còn phù hợp thường khiến ranh giới giữa các vai trò trở nên khó nhận biết. Hai đơn vị có thể cùng cho rằng mình sở hữu một nhiệm vụ, trong khi một nhiệm vụ khác lại không có ai thực sự chịu trách nhiệm.

Chồng chéo xuất hiện khi cấu trúc phân chia công việc không còn khớp với dòng công việc thực tế. Ví dụ, một hoạt động cần sự tham gia của nhiều chức năng nhưng quyền sở hữu đầu cuối không rõ. Mỗi đơn vị tối ưu phần việc của mình, còn trách nhiệm đối với kết quả chung bị phân tán.

Biểu hiện có thể rất cụ thể: hai nhóm cùng chuẩn bị một báo cáo, nhiều bộ phận liên hệ cùng một khách hàng, một quyết định có nhiều người “đồng sở hữu” nhưng không ai có trách nhiệm cuối cùng, hoặc công việc bị bỏ sót vì mỗi bên đều tưởng bên kia sẽ thực hiện.

Một dấu hiệu khác là tranh luận về phạm vi trách nhiệm trở thành hoạt động thường xuyên. Khi nhân sự phải dành nhiều thời gian để xác định “việc này thuộc phòng nào” trước khi có thể xử lý vấn đề, cơ cấu đang tạo thêm chi phí điều phối thay vì làm rõ trách nhiệm.

Cách kiểm tra hiệu quả là lần theo một quy trình đầu cuối và xác định ở từng điểm: ai thực hiện, ai quyết định, ai chịu trách nhiệm cuối cùng và đâu là điểm chuyển giao. Nếu cùng một vùng trách nhiệm liên tục tạo ra công việc trùng lặp, khoảng trống hoặc xung đột quyền hạn, đây là bằng chứng mạnh hơn việc chỉ nhìn vào bản mô tả chức danh.

Cần phân biệt chồng chéo có vấn đề với sự tham gia có chủ đích của nhiều bên. Trong kiểm soát rủi ro, chất lượng hoặc các quyết định quan trọng, doanh nghiệp có thể cố ý tạo cơ chế kiểm tra chéo. Vấn đề chỉ xuất hiện khi sự chồng chéo không tạo thêm kiểm soát hay giá trị nhưng lại làm mờ trách nhiệm và tăng công việc phải làm lại.

Phối hợp liên phòng ban tốn nhiều công sức nhưng vẫn đứt gãy

Cơ cấu tổ chức chia doanh nghiệp thành các đơn vị, nhưng giá trị cho khách hàng thường được tạo ra qua nhiều đơn vị cùng lúc. Khi ranh giới tổ chức không còn phù hợp với mức độ phụ thuộc của công việc, chi phí phối hợp sẽ tăng nhanh.

Dấu hiệu dễ thấy là số lượng cuộc họp liên phòng ban, nhóm điều phối và hoạt động “kết nối” tăng lên nhưng vấn đề bàn giao vẫn tái diễn. Mỗi đơn vị có thể hoạt động tương đối tốt khi đứng riêng, song công việc thường xuyên bị chậm hoặc sai tại điểm chuyển từ đơn vị này sang đơn vị khác.

Nguyên nhân không nhất thiết là các phòng ban thiếu hợp tác. Về mặt cơ cấu, mỗi đơn vị có thể đang được giao mục tiêu, quyền hạn và phạm vi trách nhiệm khiến họ có lý do hợp lý để ưu tiên kết quả cục bộ. Khi sự phụ thuộc giữa các đơn vị tăng mà cơ chế điều phối không thay đổi, tối ưu ở từng phòng ban không còn đồng nghĩa với tối ưu cho toàn hệ thống.

Một tín hiệu đặc biệt đáng chú ý là sự xuất hiện của “cơ cấu bóng”: nhân sự tự tạo nhóm chat, quan hệ cá nhân, đầu mối không chính thức hoặc các nhóm công tác kéo dài để đi vòng qua cơ cấu chính thức. Những cách làm này có thể rất hiệu quả trong ngắn hạn, nhưng nếu trở thành điều kiện bắt buộc để công việc chạy được, chúng cho thấy thiết kế chính thức không còn phản ánh cách tổ chức thực sự vận hành.

Bằng chứng nên được tìm ở các điểm giao: thời gian chờ bàn giao, số lần công việc phải trả lại, lượng vấn đề phải chuyển cấp, thời gian dành cho họp phối hợp và số trường hợp cần người trung gian để giải quyết xung đột giữa các đơn vị.

Dù vậy, đứt gãy phối hợp cũng có thể đến từ quy trình kém, dữ liệu không thống nhất hoặc công cụ làm việc không phù hợp. Cơ cấu trở thành nghi vấn chính khi vấn đề liên tục tập trung ở ranh giới giữa các đơn vị và gắn với sự không rõ ràng về quyền, trách nhiệm hoặc ưu tiên.

Cấp quản lý quá tải nhưng nguồn lực giữa các đơn vị mất cân đối

Khi cơ cấu phù hợp, cấp quản lý phải có đủ năng lực để thực hiện vai trò quản trị thay vì dành phần lớn thời gian chữa cháy. Nếu một nhóm quản lý liên tục trở thành nút thắt cho phê duyệt, xử lý ngoại lệ, phân bổ nguồn lực và giải quyết xung đột, cần xem xét liệu phạm vi trách nhiệm có còn hợp lý hay không.

Quá tải có thể xuất hiện khi một quản lý chịu quá nhiều báo cáo trực tiếp trong môi trường công việc phức tạp, nhưng chiều ngược lại cũng đáng chú ý. Quá nhiều tầng quản lý với phạm vi quá hẹp có thể làm tăng số điểm phê duyệt, kéo dài luồng thông tin và khiến quyền quyết định bị chia nhỏ.

Vì vậy, không nên chẩn đoán dựa trên một con số span of control cố định. Số lượng báo cáo trực tiếp phù hợp phụ thuộc vào mức độ chuẩn hóa công việc, kinh nghiệm của nhân viên, mức tự chủ, cường độ phối hợp và mức hỗ trợ mà người quản lý phải cung cấp.

Bằng chứng thực tế nằm ở cách thời gian quản lý được sử dụng. Nếu lịch làm việc bị chiếm chủ yếu bởi phê duyệt tác nghiệp, xử lý ngoại lệ và hòa giải giữa các đơn vị, trong khi các hoạt động phát triển con người, lập kế hoạch hoặc cải thiện hệ thống liên tục bị đẩy lùi, thiết kế vai trò quản lý có thể đã không còn phù hợp.

Mất cân đối nguồn lực cũng là một tín hiệu liên quan. Một đơn vị liên tục quá tải trong khi đơn vị lân cận còn dư năng lực có thể phản ánh cách phân chia phạm vi công việc đã lỗi thời. Nếu doanh nghiệp phải liên tục “mượn người”, lập vai trò điều phối hoặc tạo vị trí trung gian chỉ để vá các điểm nghẽn, những biện pháp tạm thời đó có thể đang che một vấn đề cơ cấu sâu hơn.

Tất nhiên, một giai đoạn cao điểm hoặc một quản lý thiếu năng lực cũng tạo ra triệu chứng tương tự. Chỉ nên nâng mức nghi ngờ về cơ cấu khi quá tải kéo dài, lặp lại qua nhiều chu kỳ và gắn trực tiếp với phạm vi trách nhiệm, số lớp quản lý hoặc cách công việc được phân bổ.

Cơ cấu bắt đầu cản trở chiến lược, tăng trưởng hoặc thay đổi

Dấu hiệu có giá trị chẩn đoán cao nhất thường xuất hiện khi doanh nghiệp thay đổi nhưng cơ cấu không thay đổi tương ứng. Một kiến trúc từng phù hợp với một sản phẩm, một thị trường hoặc quy mô nhỏ có thể tạo ra ma sát khi doanh nghiệp mở rộng danh mục, địa bàn, kênh bán hàng hoặc mô hình phục vụ khách hàng.

Cơ chế ở đây là sự lệch pha giữa chiến lược và cơ cấu. Chiến lược mới làm thay đổi nơi cần đặt quyền quyết định, năng lực nào phải phối hợp và kết quả nào cần có người chịu trách nhiệm đầu cuối. Nếu cơ cấu vẫn phản ánh các ưu tiên cũ, các sáng kiến mới phải liên tục đi vòng qua hệ thống.

Doanh nghiệp có thể thấy các dự án chiến lược luôn cần một “taskforce đặc biệt”; khách hàng hoặc sản phẩm mới không rõ thuộc đơn vị nào; năng lực giống nhau được xây dựng ở nhiều phòng ban; hoặc những vấn đề quan trọng thường xuyên phải được CEO hay ban điều hành đứng ra nối các bộ phận lại với nhau.

Một tín hiệu mạnh khác là khoảng cách ngày càng lớn giữa sơ đồ tổ chức và cách công việc thực sự diễn ra. Những người trên sơ đồ có quyền chính thức không còn là những người thực tế ra quyết định; các nhóm không chính thức đảm nhận phần lớn phối hợp; còn nhiều sáng kiến chỉ tiến triển khi được một lãnh đạo cấp cao bảo trợ trực tiếp.

Bằng chứng nên được tìm trong các sáng kiến gắn với chiến lược: chúng chậm ở đâu, xung đột quyền hạn xuất hiện ở đâu, đơn vị nào phải tạo ngoại lệ và những ngoại lệ đó có lặp lại hay không. Khi cùng một loại ngoại lệ dần trở thành cách vận hành bình thường, cơ cấu chính thức đang mất khả năng phục vụ chiến lược.

Tuy nhiên, cơ cấu không thể bù đắp cho một chiến lược thiếu rõ ràng. Nếu doanh nghiệp chưa xác định được ưu tiên, khách hàng trọng tâm hay cách tạo giá trị, việc thay đổi sơ đồ tổ chức có thể chỉ di chuyển sự mơ hồ từ vị trí này sang vị trí khác. Chỉ có thể đánh giá độ phù hợp của cơ cấu khi biết rõ tổ chức cần làm tốt điều gì.

Cách xác định vấn đề nằm ở cơ cấu hay ở quy trình và con người

Đây là bước quan trọng vì nhiều triệu chứng của cơ cấu không phù hợp cũng có thể xuất hiện khi quy trình yếu, năng lực nhân sự thiếu hoặc quản lý chưa hiệu quả. Nếu chẩn đoán sai nguyên nhân, một cuộc tái tổ chức có thể thay đổi người báo cáo cho ai nhưng không loại bỏ được điểm nghẽn ban đầu.

Có thể kiểm tra vấn đề theo logic nhân quả thay vì bắt đầu bằng sơ đồ tổ chức.

Trước hết, hãy xem triệu chứng có đi theo con người hay đi theo vị trí. Nếu nhiều người khác nhau lần lượt đảm nhận cùng một vai trò nhưng đều gặp một kiểu xung đột quyền hạn hoặc quá tải giống nhau, khả năng vấn đề thuộc về thiết kế vai trò cao hơn. Ngược lại, nếu vấn đề biến mất khi thay đổi người đảm nhiệm, yếu tố năng lực hoặc quản trị cần được xem xét trước.

Tiếp theo, xác định vấn đề có tập trung tại ranh giới cơ cấu hay không. Những điểm nghẽn lặp lại ở nơi chuyển giao giữa hai phòng ban, tại tầng phê duyệt hoặc tại vùng trách nhiệm có nhiều chủ thể thường mang tín hiệu cơ cấu mạnh hơn một lỗi nằm bên trong một bước tác nghiệp cụ thể.

Cũng cần xem các biện pháp sửa quy trình có giải quyết được vấn đề hay không. Nếu quy trình đã được làm rõ, nhân sự có đủ năng lực và công cụ tương đối phù hợp nhưng quyết định vẫn mắc kẹt vì thiếu quyền, trách nhiệm vẫn chồng chéo hoặc công việc vẫn phải đi qua quá nhiều tầng, nguyên nhân cơ cấu trở nên đáng tin cậy hơn.

Một chỉ báo khác là workaround đã trở thành thường lệ. Ngoại lệ luôn tồn tại trong mọi doanh nghiệp. Nhưng khi mọi người phải thường xuyên xin phê duyệt ngoài tuyến, nhờ quan hệ cá nhân để phối hợp hoặc lập các nhóm tạm thời kéo dài chỉ để thực hiện công việc bình thường, tổ chức đang dùng hành vi phi chính thức để bù cho hạn chế của thiết kế chính thức.

Không nên dùng một bảng điểm cứng để kết luận. Mức độ chắc chắn tăng lên khi nhiều nhóm dấu hiệu xuất hiện cùng lúc: quyết định chậm, trách nhiệm mờ, phối hợp tốn kém, quản lý quá tải và những ngoại lệ ngày càng trở thành cách vận hành mặc định. Nếu các dấu hiệu còn trùng với một giai đoạn doanh nghiệp thay đổi chiến lược, quy mô hoặc độ phức tạp, lý do xem xét lại cơ cấu càng rõ.

Thời điểm cần điều chỉnh vì vậy không phải khi xuất hiện một sự cố, mà khi ma sát đã trở thành đặc điểm có tính hệ thống: kéo dài, lặp lại, gây ảnh hưởng đáng kể đến công việc và có thể truy ngược về cách quyền hạn, trách nhiệm, tầng quản lý hoặc ranh giới đơn vị đang được thiết kế.

Dấu hiệu cơ cấu tổ chức không phù hợp không nên được nhận diện bằng việc nhìn sơ đồ tổ chức rồi đánh giá cơ cấu “phức tạp” hay “cồng kềnh”. Bằng chứng đáng tin cậy hơn nằm trong cách tổ chức thực sự vận hành: quyết định có bị tắc không, trách nhiệm có rõ không, điểm bàn giao có liên tục thất bại không, quản lý có trở thành nút thắt không và cơ cấu chính thức có còn hỗ trợ chiến lược hay buộc nhân sự phải đi vòng qua nó.

Một vấn đề đơn lẻ có thể xuất phát từ quy trình, con người hoặc tình huống tạm thời. Nhưng khi nhiều ma sát cùng lặp lại, tập trung tại các ranh giới quyền hạn và trách nhiệm, đồng thời tồn tại ngay cả sau những điều chỉnh vận hành thông thường, đó là tín hiệu mạnh cho thấy cơ cấu hiện tại đã không còn theo kịp nhu cầu của doanh nghiệp. Khi ấy, xem xét điều chỉnh cơ cấu là xử lý nguyên nhân hệ thống, thay vì tiếp tục bổ sung các giải pháp tình thế.