Vì sao doanh nghiệp trong độc quyền nhóm phụ thuộc lẫn nhau?

Vì vậy, doanh nghiệp trong độc quyền nhóm không thể tối ưu quyết định chỉ dựa trên chi phí và nhu cầu của riêng mình. Họ còn phải dự đoán đối thủ sẽ làm gì. Đây chính là sự phụ thuộc chiến lược: kết quả mà một doanh nghiệp đạt được phụ thuộc đồng thời vào lựa chọn của chính doanh nghiệp đó và lựa chọn của các đối thủ.

Độc quyền nhóm là gì?

Độc quyền nhóm, hay oligopoly, là cấu trúc thị trường trong đó một số doanh nghiệp lớn nắm giữ phần đáng kể hoạt động của thị trường và các quyết định quan trọng của một doanh nghiệp có khả năng ảnh hưởng đến những doanh nghiệp khác.

Không có một con số cố định như “ba”, “bốn” hay “năm” doanh nghiệp để tự động xác định một thị trường là độc quyền nhóm. Điều quan trọng là mức độ tập trung và khả năng tác động lẫn nhau. Một thị trường có nhiều công ty đăng ký hoạt động nhưng chỉ vài doanh nghiệp chiếm phần lớn doanh số vẫn có thể mang đặc điểm của độc quyền nhóm.

Đây cũng là điểm khiến độc quyền nhóm khác cả độc quyền hoàn toàn lẫn cạnh tranh hoàn hảo. Doanh nghiệp độc quyền không có đối thủ trực tiếp để phải dự đoán phản ứng. Trong cạnh tranh hoàn hảo, từng doanh nghiệp quá nhỏ so với toàn thị trường nên quyết định riêng lẻ gần như không làm thay đổi giá thị trường. Trong độc quyền nhóm, không doanh nghiệp nào nhất thiết kiểm soát toàn bộ thị trường, nhưng từng doanh nghiệp lớn lại đủ quan trọng để hành động của mình khiến đối thủ phải chú ý.

Mức độ tập trung có thể được mô tả bằng những chỉ số như CR4 hoặc HHI. Chẳng hạn, HHI được tính bằng tổng bình phương thị phần của các doanh nghiệp. Nếu thị phần được biểu thị theo phần trăm, HHI có thể nằm từ gần 0 đến 10.000, trong đó 10.000 tương ứng một doanh nghiệp chiếm 100% thị trường. Tuy nhiên, chỉ số tập trung chỉ cho biết cấu trúc thị trường; nó không tự chứng minh các doanh nghiệp đang phối hợp hay phản ứng với nhau theo một cách cụ thể.

Cơ chế tạo ra sự phụ thuộc chiến lược giữa các doanh nghiệp

Sự phụ thuộc lẫn nhau xuất hiện vì lợi nhuận tối ưu của một doanh nghiệp phụ thuộc vào quyết định của đối thủ.

Giả sử các doanh nghiệp cạnh tranh bằng sản lượng. Lợi nhuận của doanh nghiệp i có thể được biểu diễn đơn giản bằng:

πᵢ = P(Q)qᵢ − Cᵢ(qᵢ), với Q = qᵢ Q₋ᵢ.

Trong đó, qᵢ là sản lượng của doanh nghiệp đang xét, còn Q₋ᵢ là tổng sản lượng của các đối thủ. Giá thị trường P(Q) lại phụ thuộc vào tổng sản lượng Q. Như vậy, ngay cả khi chi phí của doanh nghiệp i không thay đổi, việc đối thủ tăng sản lượng vẫn có thể làm tổng cung tăng, giá giảm và lợi nhuận của doanh nghiệp i thay đổi.

Điều tương tự xảy ra khi các doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá. Nhu cầu mà một doanh nghiệp nhận được không chỉ phụ thuộc vào giá của chính họ mà còn phụ thuộc vào giá đối thủ. Nếu một hãng giữ nguyên mức giá trong khi đối thủ giảm mạnh giá bán của một sản phẩm thay thế gần gũi, thị phần của hãng đó có thể giảm. Vì vậy, mức giá tối ưu hôm nay có thể không còn tối ưu sau khi đối thủ hành động.

Đây là điểm khác biệt giữa phụ thuộc thị trường thông thường và phụ thuộc chiến lược. Mọi doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của nhu cầu, chi phí hay chu kỳ kinh tế. Nhưng trong độc quyền nhóm, doanh nghiệp còn phải đặt câu hỏi: “Nếu mình làm X, đối thủ sẽ làm gì; và nếu đối thủ phản ứng như vậy, kết quả cuối cùng của mình sẽ ra sao?”

Kinh tế học trò chơi mô tả chính xác cấu trúc này. Mỗi doanh nghiệp có một tập chiến lược, nhưng lợi ích nhận được từ một chiến lược phụ thuộc vào chiến lược mà các doanh nghiệp khác lựa chọn. Một cân bằng Nash xuất hiện khi lựa chọn của mỗi bên là phản ứng tốt nhất trước lựa chọn của các bên còn lại, nên không doanh nghiệp nào có lợi khi đơn phương đổi chiến lược trong điều kiện các đối thủ giữ nguyên hành động.

Sự phụ thuộc lẫn nhau vì thế không phải một đặc điểm tâm lý của nhà quản trị. Nó xuất phát trực tiếp từ cấu trúc kinh tế của thị trường.

Giá và sản lượng thay đổi ra sao khi doanh nghiệp phản ứng lẫn nhau?

Hai mô hình kinh điển là Cournot và Bertrand cho thấy cùng một thị trường có ít doanh nghiệp nhưng kết quả cạnh tranh có thể rất khác nhau, tùy biến số chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng.

Cạnh tranh sản lượng: logic Cournot

Trong mô hình Cournot, mỗi doanh nghiệp lựa chọn sản lượng dựa trên sản lượng mà họ kỳ vọng đối thủ sẽ cung cấp. Nếu một đối thủ dự kiến sản xuất nhiều hơn, phần sản lượng tối ưu của doanh nghiệp còn lại thường phải được điều chỉnh vì tổng sản lượng lớn hơn gây áp lực lên giá thị trường.

Mỗi doanh nghiệp vì vậy có một hàm phản ứng thể hiện sản lượng tối ưu tương ứng với từng mức sản lượng của đối thủ. Cân bằng xuất hiện tại điểm các quyết định trở thành phản ứng tốt nhất lẫn nhau.

Điều đáng chú ý là giả định doanh nghiệp coi sản lượng đối thủ là cho trước tại thời điểm ra quyết định không có nghĩa họ “bỏ qua” đối thủ. Ngược lại, chính sản lượng dự kiến của đối thủ là một phần của bài toán tối ưu.

Mô hình này giúp giải thích tại sao việc một doanh nghiệp đột ngột mở rộng công suất có thể mang ý nghĩa chiến lược. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp đó sản xuất nhiều hơn; nếu đối thủ tin rằng lượng cung tương lai sẽ tăng, họ có thể thay đổi kế hoạch sản xuất hoặc đầu tư của chính mình.

Cạnh tranh giá: logic Bertrand

Trong mô hình Bertrand, biến chiến lược là giá. Khi các doanh nghiệp bán sản phẩm đồng nhất, có chi phí biên giống nhau và không bị giới hạn công suất, một doanh nghiệp có động cơ đặt giá thấp hơn đối thủ một chút để thu hút khách hàng. Đối thủ lại có động cơ giảm giá tiếp.

Trong phiên bản chuẩn của mô hình, ngay cả hai doanh nghiệp cũng có thể khiến giá tiến tới mức chi phí biên. Đây là một kết quả quan trọng vì nó chứng minh rằng ít doanh nghiệp không tự động đồng nghĩa với giá cao hoặc cạnh tranh yếu.

Tuy nhiên, kết quả Bertrand phụ thuộc mạnh vào các giả định. Khi sản phẩm khác biệt, công suất bị giới hạn, người mua có chi phí chuyển đổi hoặc doanh nghiệp khác nhau về chi phí, việc giảm giá không nhất thiết mang lại toàn bộ thị trường. Vì vậy, thị trường thực tế có thể tạo ra mức giá cao hơn và nhiều dạng phản ứng chiến lược phức tạp hơn.

Hai mô hình cho thấy không có một “hành vi độc quyền nhóm” duy nhất. Đặc điểm ổn định hơn chính là việc doanh nghiệp phải tính đến phản ứng của đối thủ khi lựa chọn hành động của mình.

Sự phụ thuộc còn xuất hiện ở quảng cáo, công suất và đổi mới

Giá và sản lượng chỉ là hai biểu hiện dễ quan sát nhất. Trong thực tế, sự phụ thuộc chiến lược có thể xuất hiện ở gần như mọi quyết định có khả năng thay đổi vị thế cạnh tranh.

Một doanh nghiệp tăng mạnh ngân sách quảng cáo có thể làm đối thủ mất mức độ nhận diện thương hiệu, khiến họ phải tăng quảng cáo hoặc chuyển sang một hình thức cạnh tranh khác. Khi một hãng đầu tư nâng chất lượng sản phẩm, đối thủ có thể phải cải tiến để tránh khoảng cách chất lượng trở nên quá lớn. Nếu một công ty xây dựng thêm công suất, hành động đó có thể phát tín hiệu rằng họ sẵn sàng cung ứng nhiều hơn trong tương lai, làm thay đổi lợi ích của kế hoạch mở rộng từ phía các doanh nghiệp khác.

Đầu tư nghiên cứu và phát triển cũng có tính chiến lược. Một doanh nghiệp không chỉ cân nhắc lợi ích trực tiếp của công nghệ mới mà còn phải xem xét điều gì xảy ra nếu đối thủ đổi mới trước. Trong một số trường hợp, đầu tư của một doanh nghiệp kích thích đối thủ tăng đầu tư; trong trường hợp khác, một cam kết đầu tư đủ lớn lại có thể khiến đối thủ giảm quy mô dự án.

Do đó, “phản ứng lẫn nhau” không nhất thiết có nghĩa doanh nghiệp luôn sao chép hành động của đối thủ. Một hành động của doanh nghiệp A có thể khiến B làm nhiều hơn, làm ít hơn hoặc chuyển sang một chiến lược khác hoàn toàn. Điều quyết định là lựa chọn tối ưu của B đã thay đổi vì A hành động.

Với nhà quản trị, ý nghĩa thực tế rất rõ: phân tích một quyết định trong độc quyền nhóm chỉ bằng câu hỏi “việc này có lợi cho chúng ta không?” là chưa đủ. Cần thêm một tầng phân tích: “sau khi đối thủ phản ứng, việc này còn có lợi không?”

Độc quyền nhóm có đồng nghĩa với cấu kết không?

Không. Đây là một trong những nhầm lẫn phổ biến nhất khi nói về độc quyền nhóm.

Số lượng doanh nghiệp ít và mức độ phụ thuộc cao có thể làm các bên nhận thức rõ hơn về tác động của hành động lẫn nhau, nhưng điều đó không có nghĩa họ chắc chắn phối hợp để hạn chế cạnh tranh. Chính sự phụ thuộc chiến lược cũng có thể tạo ra cạnh tranh rất quyết liệt.

Giả sử các doanh nghiệp nhận thấy duy trì giá cao có thể mang lại lợi nhuận lớn hơn cho toàn nhóm. Mỗi doanh nghiệp vẫn có thể có động cơ riêng để giảm giá một chút nhằm giành thêm khách hàng. Nếu các doanh nghiệp khác dự đoán khả năng này, họ cũng có lý do để giảm giá. Lợi ích tập thể và lợi ích của từng doanh nghiệp vì thế không phải lúc nào cũng trùng nhau.

Khi các doanh nghiệp gặp nhau trên thị trường nhiều lần, họ có thể quan tâm nhiều hơn đến hậu quả dài hạn của một hành động ngắn hạn. Khả năng quan sát hành vi đối thủ, mức độ ổn định của thị trường và triển vọng tương tác trong tương lai đều có thể ảnh hưởng đến cách họ phản ứng. Nhưng ngay cả trong môi trường như vậy, biến động nhu cầu, khác biệt chi phí hoặc sự xuất hiện của doanh nghiệp mới có thể phá vỡ một trạng thái tương đối ổn định.

Bởi vậy, cấu trúc độc quyền nhóm chỉ tạo điều kiện cho tương tác chiến lược; nó không quyết định trước kết quả của tương tác đó. Thị trường có thể biểu hiện cạnh tranh về giá, cạnh tranh phi giá, phản ứng thận trọng, giá tương đối ổn định hoặc những dạng phối hợp khác nhau tùy điều kiện.

Điều này cũng giải thích vì sao không thể suy ra hành vi cụ thể của doanh nghiệp chỉ từ việc thị trường có mức tập trung cao. Cấu trúc cho biết các doanh nghiệp có khả năng ảnh hưởng lẫn nhau; muốn biết họ thực sự hành động ra sao còn phải xem xét động cơ, thông tin và điều kiện cạnh tranh.

Khi nào mức độ phụ thuộc lẫn nhau mạnh hơn hoặc yếu hơn?

Sự phụ thuộc chiến lược không có cùng cường độ trong mọi thị trường độc quyền nhóm.

Nó thường rõ hơn khi chỉ có vài doanh nghiệp lớn với quy mô tương đối gần nhau. Trong trường hợp đó, thay đổi của từng bên chiếm tỷ trọng đủ lớn để tác động đáng kể đến thị trường và khó bị các đối thủ bỏ qua. Nếu một doanh nghiệp chiếm vị thế vượt trội còn những doanh nghiệp còn lại rất nhỏ, quan hệ chiến lược có thể bất đối xứng: các hãng nhỏ theo dõi doanh nghiệp dẫn đầu nhiều hơn chiều ngược lại.

Mức độ thay thế giữa sản phẩm cũng quan trọng. Khi sản phẩm của hai hãng rất giống nhau, thay đổi giá của một bên có thể nhanh chóng làm khách hàng chuyển sang bên còn lại, khiến phản ứng về giá trở nên mạnh hơn. Khi sản phẩm khác biệt đáng kể, phản ứng trực tiếp về giá có thể yếu hơn, nhưng sự phụ thuộc không nhất thiết biến mất; cạnh tranh có thể chuyển sang thương hiệu, chất lượng, công nghệ hoặc hệ sinh thái sản phẩm.

Khả năng quan sát đối thủ cũng làm thay đổi hành vi. Giá công khai, sản phẩm dễ so sánh và các hành động đầu tư dễ nhận biết giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn. Ngược lại, khi giao dịch được thương lượng riêng, cầu biến động mạnh hoặc doanh nghiệp khó xác định đối thủ đang làm gì, quá trình dự đoán phản ứng trở nên kém chắc chắn hơn.

Rào cản gia nhập là một điều kiện khác. Nếu doanh nghiệp mới có thể nhanh chóng tham gia khi lợi nhuận tăng, các hãng hiện hữu không chỉ phải tính đến một vài đối thủ đang tồn tại mà còn phải tính đến khả năng gia nhập. Khi rào cản cao và nhóm doanh nghiệp lớn tương đối ổn định, tương tác giữa các thành viên hiện hữu thường trở thành yếu tố quan trọng hơn.

Vì thế, cách đánh giá một thị trường độc quyền nhóm không nên dừng ở câu hỏi “có bao nhiêu doanh nghiệp?”. Cần xem thêm doanh nghiệp lớn đến đâu, sản phẩm thay thế cho nhau đến mức nào, hành động của đối thủ dễ quan sát ra sao, thị trường có ổn định không và doanh nghiệp mới có thể gia nhập dễ dàng hay không.

Độc quyền nhóm là cấu trúc thị trường trong đó một số doanh nghiệp đủ lớn để quyết định của mỗi bên có thể làm thay đổi điều kiện mà các bên khác phải đối mặt. Chính vì vậy, lợi nhuận tối ưu của một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào giá, sản lượng hay đầu tư của chính họ mà còn phụ thuộc vào lựa chọn và phản ứng của đối thủ.

Sự phụ thuộc này mang bản chất chiến lược: mỗi doanh nghiệp phải dự đoán hành động của người khác trước khi quyết định hành động của mình. Các mô hình Cournot, Bertrand và cân bằng Nash chỉ là những cách khác nhau để mô tả cùng một nguyên lý nền tảng đó. Kết quả cuối cùng có thể là cạnh tranh mạnh, phản ứng thận trọng hoặc mức độ phối hợp cao hơn, nhưng không có kết quả nào được quyết định chỉ bởi việc thị trường có ít doanh nghiệp. Điều xác định hành vi là cách các chiến lược của họ tác động qua lại trong những điều kiện cụ thể của thị trường.